最近博客更新的很慢，有朋友问我在干嘛，其实我也没闲着，花了些功夫收集了些资料，希望没让大家失望。这次收集了国内160位自由顾问的价格信息，来源大部分来自猎头和sap相关的顾问公司，还有一小部分源自顾问彼此的价格交换，这次统计的价格指的是顾问拿到手的价格，因为只是些抽样，也许不够全面，仅供参考。

1.本次统计的模块，sap工作年限和人数

注：目前我只收集到这些模块的信息，其他模块的信息收集的数据太少或没有，我无法列出，请谅解，在数据够多的时候我会统计出来。另外，平均价格的计算方法是，去掉了一个最高和最低的价格后计算的，以避免特殊情况产生的数据干扰，并按百四舍五入。

2. 3-5年顾问各模块的价格和工作的时长/年

3.5-8年顾问各模块的价格和工作的时长/年

4.8年以上顾问各模块的价格和工作的时长/年

注：空白表示没有相关数据。

选自：http://blog.sina.com.cn/s/blog_71a9649b0100yuj5.html

我当兵的时候，我有一个梦想，是做一名将军，由于反感军队机械、不用脑子、愚民政策，放弃，退役了。

我当大学老师的时候，我有一个梦想，是做一名桃李满天下的、象夫子那样“传道、授业、解惑”的教授，由于不认同教育的价值观，不愿意做照本宣科、不动脑子的传声筒，不愿误人子弟，放弃，转行了。

我在实业公司的时候，我有一个梦想，是做一名企业总经理/总裁，由于不愿意把自己的时间都卖给企业老板，不愿意过朝九晚五的生活，放弃，改行了。

在不惑之年，我重新定位，有一个梦想，是做一名管理咨询顾问，把我十几年的实业公司管理经验，用咨询的方法，传授给企业，解决企业的难题，提升改进企业的管理效率和效益，我花了六七年的时间，经过痛苦的磨炼，实现了我“一年能有2个月自由支配时间的生活”的梦想。

为什么我要追求“一年能有2个月自由支配时间的生活方式”的梦想？人们用不断地工作，以追求物质财富和生活水平的提高，结果没时间和精力去感受工作之外的生活，人沦为工作和金钱的奴隶。谋生/工作与生活/爱好能否兼顾呢？在我快四十岁的时候，我去了趟西藏，发现世俗社会里，人们过于追求同质化的物质利益，在追求无止境的物质利益的时候，忽略了多样化的生活感受和精神需求。我自己原本喜欢大自然和自由的生活方式，结果被追求物质利益迷惑，迷失了生活的方向，精神和灵魂空荡荡的。

人可以通过爱好追求，来获得多样化的生活感受和精神需求，但是时常面临如何兼顾“爱好与谋生”的矛盾。许多时候这对矛盾相互排斥，让人痛苦不堪。爱好是人精神世界的追求和向往，但是它要花费时间和金钱去实现，绝大多数人不工作，就难以维持生存；谋生是人物质生活的需要，工作就是谋生的表现形式，工作能带来个人技能的提高、物质财富的积累和生活水平的改善。

我花了六七年，通过做管理咨询，探索出顾问式咨询方式，我每年能有2个月的时间去兼顾我的旅行摄影美食等爱好，实现了“一年能有2个月自由支配时间，能兼顾个人爱好的、弹性工作的生活方式”。我与我顾问的企业约定好，在一年中，我可以结合企业的工作选择2个月休假，去旅行、摄影，体验各地的风土民情，品味各地的美食，过自由自在的生活。

有人说：我们也做咨询，不是被咨询公司逼着我们不断接业务，就是被企业要求连续作业，没有时间与家人团聚和自己休息，更谈不上自由支配时间了。

没错，当你有点价值时，咨询公司和企业都想用金钱来榨取你的价值和时间。如何能抵制金钱和胁迫？只有继续提高自身的价值，当别人做不到的事，你能做到；你的价值别人不能替代时，你就可以与咨询公司和企业协商合作方式了，咨询公司和企业必须接受你的基本要求，才能获得你的价值。另外，正确把握自己对“得与失”的尺度，要肯舍得既得利益，知足者常乐。

我运用顾问式咨询方式，深入企业能帮助企业解决他们自己无法解决的难题，以我的人格、领导艺术和管理技能感动企业老板，感染企业的管理团队，我承上启下把企业的股东与管理团队连接起来，推动企业管理体系的改进，管理团队的优化，促进企业经营效益的提高，这些年取得显著效益。

我已非常自信地实现了“一年能有2个月自由支配时间，能兼顾个人爱好的、弹性工作的生活方式”的梦想。

选自：http://blog.vsharing.com/herry007/A1329679.html

昨晚和一个同做free朋友一起吃饭，期间朋友接到一个电话，他听了大概几秒中就很不耐烦的对着话筒说，我很忙，你不要再打过来了，然后狠狠的挂掉。我心想大概是骚扰电话，就打趣的问他：“又有谁知道你钱多了，是让你买房还是买股啊？”他说是个不认识的猎头，不知从哪里拿到的他的联系方式，让他很反感。我问他为什么不和猎头聊聊呢，也许是个机会呢。他的回答是现在不需要，有项目做。我对他说也许那个猎头以后不会再联系你了，你的态度会让你失去一个未来的机会。

屈指算来，我做Free已经有6个年头了，无项目可做的时间加起来大概7个月左右，这已经远远高过我当初一年干满8个月的预期。和我一起吃饭的朋友，他的经验，技术和业务水平都不在我之下，但他一年在项目上的时间和Rate都没有我高，这里有运气的成分，但我觉得猎头起了非常大的作用。我这里说的猎头也包括咨询公司的HR和销售。我的MSN里猎头相关的联系人有将近200人，其中有几个已经成为了非常不错的朋友。和一些专业，知名公司的猎头建立长期的合作关系是非常重要的，这会使他们非常了解你的能力和需求，介绍合适的项目，也算是为项目的风险把了一道关。而且这种把关是双向的，客户信任猎头才会委托他们找人，也会信任猎头推荐的人，对于刚进项目的顾问来说，得到客户那怕只是一部分的信任也是非常重要的。

至于将猎头作为骚扰者，也许我们应该换个角度来看。所谓的骚扰其实就是在不正确的时间向你提供了不需要的信息。我们可以把时间拉的长些，看的远点，在这个瞬息万变的世界里，什么不可能发生呢？我的一个刚修完产假的顾问朋友，一回到公司，就被hr通知合同到期不再续约，而且没有任何补偿，这可是家法国大公司，连他们都堕落至此。所以，你可以拒绝不需要的信息，但不要拒绝提供信息的人，多些容忍也是给自己机会。当然，也确实存在一些挑战你底线的人，我就曾遇到过几乎每周都不厌其烦的让我给他推荐朋友的猎头。国外的猎头这方面做的比较好，都会承诺如果我介绍的人推荐成功，他们也会支付一些报酬，其实这些报酬微不足道，但确实给你留下对方专业的印象。

还有一种看法，认为猎头就是剥削者，是寄生虫，认为他们分食了一部分我们应得的利益。猎头是掌握渠道的人，他们利用供需双方的信息不对称来谋取利润，我曾在前面的文章里提到过市场的价格掌控在他们的手里。但我想强调的是，我反对的是某些公司对渠道的垄断而不是他们的行业本身。猎头加速了人才的流动，和他们达到共赢是明智的选择，明确自己期望拿到的，至于别人赚多少那是人家的本事，It’s not your business. 退一万步说，如果没有猎头这个行业，全凭自己去找机会，也许你所花的成本并不比让猎头拿走的那一部分少。

所以，善待猎头吧，也许成功的开始就这么简单，你有意无意的留下的信息，一份简历，一个项目通讯录上的电话，甚至只是qq上签名的改变，这些都是那些嗅觉灵敏，目光锐利的人所寻找的面包屑，而你只需要耐心等着他们来敲门。

选自：http://blog.sina.com.cn/s/blog_71a9649b0100xf37.html

标签： sap free freelancer freelance 价格 收入 国外 税 自由顾问 薪金 杂谈

非常感谢我的一位在海外做SAP猎头的朋友，他做SAP猎头已经七年了，而且不久前刚刚离职，所以他提供的信息应该是比较权威和客观的。我知道他所属的这家公司在全世界都有业务，所以问了他一些问题，涉及的国家包括，英国，德国，法国，美国，日本，印度，澳洲。不敢说完全准确，仅供参考。

1. 问：传统模块如FI MM SD等资深和普通free的平均价格是多少？

答：英国：450-600 Pound/Day 德国：80-100 Euro/Hour

法国：75-100 Euro/Hour 美国：80-100 USD/Hour

日本：1.4-1.8 million Yen/Month 印度：250-400 USD/Day

澳洲：800-1000 AUD/Day

2. 问：技术模块如abap，bw资深和普通的free的平均价格是多少？

答：英国：10% lower of the above BW is same as above .

德国：Similar As above .法国：60 – 80 Euro/hr or more.

美国：75 – 80 or more .日本：1 – 1.4 million Yen/m.

印度：No market rate, more consulting firms .

澳洲：600 – 800 AUD/day.

3. 问：新模块如bpc crm等资深和普通free的价格？

答：BPC, is about 10%- 20% higher than normal,

CRM is no longer a new module among those countries.

4. 问：哪些模块是最热门的，价格是多少？

答：BPC is demanding, GRC is also increasing, and many niche

modules and certain IS modules (oiling gas, utilities..)

can be higher paid, about 10 – 20% higher or even more

depends the client.

5. 问：2008年以后的价格走势是怎样的？

答：Price has gone down 10 – 15% or more, however, there is

some recovery from 2^nd half of 2010. and freelancers with

good reputation and credit are still getting good rate.

6. 问：非free的薪金资深和普通的价格是多少？

答：英国：44 – 75K £/PA 德国：60-80K Euro/PA

法国：60-80K Euro/PA 美国：70-100KUSD/PA

日本：7 – 10 Million Yen/PA 印度：15K – 20K USD

澳洲：80K – 100K

7. 问：Free的税是多少？

答：英国：30-40% 德国：30-40% 法国：35-45% 美国：30-40%

日本：25-35% 印度：20-30% 澳洲：30-50%

8. 问：Free的一年大概能工作几个月？

答：9 – 10 months, can be different, case by case.

9. 问：最高的free能拿到多少，都是些什么样的人？

答：Close to 2000 USD, 1,500 Pound or Euros, but normally for

very short period. It must be very strong industry expert,

and with normally 15-20 years experience in SAP. Very high

end business and technical solutions master.

10. 问：最低的价格是多少？

答：无统计。

非原创 选自：http://blog.sina.com.cn/s/blog_71a9649b0100wk8z.html

标签： sap 自由职业 价格工会 自由顾问 free freelance 收入 工资 薪金

那天接到一个项目上一起合作过的顾问的电话：他希望出来做自由职业者，让我能给他一些建议。聊的过程中，他突然问我：你现在的价格是多少？我当时犹豫了一下，但还是把我的价格告诉了他。临挂电话的时候，他说：“我前面咨询过了很多人，但我最感谢你，感觉你是在真心的帮我。”我当时就感觉比较奇怪，问他为什么会有这种感觉，他说：“问了这么多人，只有你肯把自己的价格透露给我。”

挂上电话，心里感觉有点惭愧，其实我没他想的那么高尚，把我的价格告诉他主要是因为碍于面子，而且自己当时也有些迟疑。可为什么其他人不愿透露自己的收入呢？自己又为什么会迟疑呢？价格保密真的那么重要吗？告诉他自己的价格会有什么损失吗？

我的印象里个人的收入一直被宣传成是种绝对的隐私，就像自己臀部上长了几个痣一样，不应向他人透露，打探也是种不礼貌的行为。那么这种“主流”意识是谁灌输的呢？好像我一开始工作就被雇佣方告知应该这样，可如果是绝对的隐私，为什么老板们和HR们可以知道而别人不行呢？不少公司把工资单做成和银行卡密码单一样了，严密的封装在一个小信封里，并且需要刮开才能看到金额，这些都有着强烈的暗示作用。我做过项目的很多公司都把HR系统单独隔离出来，专人负责。这些是不是我们的雇佣者们为保护我们隐私而做的真心努力呢，但我想他们一定也没有那么高尚。

我到底应该卖多少钱？这是个很令人纠结的问题，经验告诉我它不是由你的技术水平决定的，也不是由你多么有经验决定的，更不是由你干的工作的难易决定的，而是由其他同样适合这个岗位的人的价格决定的。每次在和甲方谈价格的时候，我总有一种赌博的感觉，不知道自己的报价是过高还是过低，因为我无法得到一个价格参考。可这样的信息都被隐私了，只有雇佣者们了解这些信息，他们正是利用这样的信息不对称来和受雇的人谈判，他们会提供给你一个价格参考，而你只能根据这个信息做判断，其实这才是他们价格信息保密的目的。从某种意义上讲，我们彼此的价格保密是在帮助雇佣者们对付我们自己。

我又要举一下NBA的例子，喜欢篮球的人都知道NBA的球员的薪金都是公开的，不管是球星还是球场酱油男都有自己公开的价格，姚明的年薪可以大方的出现在各种媒体上，没看见有什么球员在抱怨隐私受到了侵犯，为什么呢？答案只有一个：这样做对他们有利，或者说利大于弊。当然NBA有自己一套相当成熟的系统和制度做支持，有球员工会，有经纪人，有球员评价体系等等。这些都是我们这个行当目前没有的，但我个人觉得我们最缺乏的是“要建立这些系统和制度的意识”。

看到这，一定有人会说：“你说的这么热闹，那你愿意告诉我你的价格吗？”我的回答是：我愿意，如果你用你的信息和我交换的话。

那天看到网上一个新闻，题目是《NBA劳资谈判陷僵局，球员拟解散工会》，当时看到题目心中一愣，难道他们搞内讧了，不要工会自己单干了？点进去才发现原来如果工会被解散，那么球员就能以垄断为名起诉资方，用法律保护自己的利益。原来还能这样，不得不佩服美国的制度和法律。

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标签： sap free价格 市场份额 自由顾问 freelance freelancer收入工资 薪金

“SAP Free们的价格将会而且只会越来越低”，这是一个猎头在劝我上岸入职时对我说的话。这话让人听着沮丧，没有人希望自己从事的职业走向没落，这是否是我们要面对的一个注定的结果呢？

通过聊天的方式，我对我身边的10位做FREE的朋友做了些调查，10位中有8人认为自己的价格有所下降，1人认为价格在升高，1人没感觉到变化。在谈到价格下降的原因时，几乎所有人都认为是因为做SAP这行的人越来越多，导致价格越来越低。但这真的是主要原因吗？

价格是由市场决定的，是由供需决定的，在这点上猪肉和LV包是一样的，我们这行也遵循一样的道理。那是不是我们这行的供已经开始大于需了呢？来看看51job上的数据， 2010年SAP相关的职位数比2009年增加了21%，而简历数只比2009年增加了16% （数据来源51job市场部）。看上去好像需求增长的更快。也许51job的数据不能反映Free这个职业的真实情况，于是我向我的一位从事SAP猎头5年的朋友要了些猎头公司的相关数据：2009年sap职位减少3%，简历数增加5%，供给增长大于需求增长；2010年职位增加19%，而简历数只增加15%，供给增长小于需求增长，而SAP2010年亚太地区的业绩增长为16.79%，也大于供给的增长。

这些数据都无法直接说明目前的SAP行业的供需比例，但我们应该可以根据此看出市场的价格应该是波动的，可我上面调查的8位认为价格下降的free里，所有人都认为价格在2008年下半年以后是一路下降的。这是为什么呢，而另一个数据也值得思考：SAP官方的合作伙伴数目，2010年比2008年增长超过了300%。看着这样的数据和身边雨后春笋般涌现的小公司，让人很难与行业没落挂上钩。

看来我们的行业和猪肉行业还是有些不同的。什么时候价格会不按市场规律变化呢，答案是垄断出现的时候。来看看SAP咨询市场份额的数据（数据来源IBM内部数据）：2005年 IBM 34% AC 31% 其他外资（HP，Bearpoint，德勤等）29% 中资不足5%；2007年 IBM 46% AC 22% SAP咨询11% 其他外资12% 中资不足10%；2010年 IBM 59% AC 12% 其他外资19% 中资10%。如果你对垄断没有什么概念，我可以在列举几个对比数据，2008年中石化，中石油加油站的市场份额是62%，2008年中国移动的移动电话业务市场份额是58%。

市场中的垄断者拥有定价权，IBM从2007年开始制定了SAP FREE的参考价格，并且此价格一路走低，到2010年，所有的SAP FREE的参考价格都已基本上比2007年下降了一级，也就是说现在band 8的价格基本就相当于2007年band 7的价格。虽然有个别FREE的价格在某些项目上会高于参考价格，但这要经过相当繁复的流程和层层审批，所以多数项目经理都不会去找那个麻烦。而在二级外包市场上，柯莱特更是一家独大，通过近年的经营和收购，已经占据这个市场6成以上的份额，这对FREE们的影响，我也不必多说了。

难道我们的结局真的就此注定了吗？我看未必，Free的规模并不小，我们来比较一下：IBM中SAP相关的员工是1100人，真正做咨询的600多人，AC SAP相关员工800多人，咨询的400多人，柯莱特SAP顾问400多人（数据来自官网和内部），而FREE 人数大概在800人左右（FREE的人数比较难统计，我从柯莱特得到的数据是他们旗下的FREE有600多人，800人是我在此基础上做的保守估计），如果FREE可以团结起来，一定算是市场上的不可忽视的力量。我们不想挑战谁的地位，但至少要有发出声音，制定规则的权力。

我曾经问过一个IBM在中石油项目上的项目经理：“你们一般在什么情况下会找FREE呢？”他的回答让我印象非常深刻，他说：“竞争对手找的优秀FREE，我们会想办法先挖过来，即使我们暂时还不需要。”

非原创 选自：http://blog.sina.com.cn/s/blog_71a9649b0100w0rw.html

选自：http://www.erpclub.org/Article/ArticleShow.aspx?cadid=3389

　　如果说之前《计算机世界》一篇SAP“画皮”揭开了SAP在中国的真相，近日，中国最有影响的IT专业媒体之一《中国计算机报》又以一篇洋洋一万多言的封面大稿《甲骨文中国乱象》，揭开了Oracle在中国的“神秘面纱”——天价、产品复杂、渠道混乱、本土化难题、人员流失、业绩下滑······显然，“洋软件”时代在中国企业信息化市场已走向终结，如果存在“玛雅管理软件预言”，那这一切已经在2009年提前发生，洋软件们已提前进入“2012”，中国管理软件市场格局已然实现“两极变换”。

与此同时，当“Made in CHINA”重装登上世界的舞台，成为宝瓶座时代的开创者和奠基人，2009年无疑比其他年份更让人倍感亲切。在这个全球目光聚焦中国科技的历史时刻，作为“中国制造”的歌斐木，国产管理软件产业正在成为万众瞩目的焦点。而强势崛起的中国国产管理软件企业，正在宣告一个新的本土管理软件时代的到来。

　　卓尔金历

　　翻开中国ERP的史册，在“人傻、钱多、速来”的呼喊声中;在“上线即是成功”的狂热与浮躁中;在“国际化、世界级、先进理念”光环的围绕下;无论是由德国曼海姆蟹(燮-SUP)进化而来的SAP，或是从加利福尼亚出土的“甲骨文神谕”，盘踞在中国企业管理软件神坛的“巨人和显贵”们的历史发展时期，最多不过仅仅只有37年之短。

　　源自1989(Oracle中国)-1995(SAP中国)的ERP史话像一面沾染了泥垢的铜镜，只有我们不停的擦拭，才能够把丑陋清晰展现。诸多客观的因素，使这段“文明”的发展史仅残留少量可寻的遗迹。除了上海机床厂、哈尔滨医药集团、中海油、大连实德、许继集团外等已知的线索，更多难以破译的，是来自金融、电信、医药、制造行业千千万万中国企业的辛酸和血泪。动辄以百万、千万计算的License、服务费、实施费背后，肮脏故事的情节堪比任何一部顶级好莱坞电影。

　　回首“洋品牌”ERP在中国企业应用的漫长过程及其中出现的各种周折，显然远远不是一两个“天价ERP项目失败之谜”或“世界管理大师的中国真相”所能涵盖的。从最初10年的“拿门神当财神卖”，到“用户高端、管理软件即高端”的概念游戏;直至近年来买通“文人骚客”造势、炒做，大搞“说客”加金元的市场战略，中国和中国的企业经历了艰难的探索，付出了高昂的学费。这期间，多数企业已经早早成为了SAP、Oracle神坛上的祭品。

　　由于文化、历史和地域的差异，中外企业ERP的应用不仅管理理念不同、核算方式不同、控制对象不同、功能集成度不同、成本数据源不同，事务处理自动化的程度也完全不同。在无视本土企业的特点和需求面前，在生搬硬套的“500强企业管理模式”下，披着“世界级管理软件专家”外套的ERP软件巨头们使近3000家企业在近20年时间里，超过八十亿元的投入打了水漂。依据中国ERP的卓尔金历记载，在本土软件企业崛起的轮回到来之前，在SAP的Hasso Plattner与 Oracle的Larry Ellison相互mooning的时代，来自“远海上的月亮”无疑比中国的更圆。

　　“天体重叠”

　　2009年，被丑闻和真相贯穿的“天体重叠”让洋软件巨头提前进入了2012年。这一次，在陆地和海上都一直争斗不断的SAP和Oracle“几乎同时脱下了裤子”。一方面，SAP前脚刚刚撕下“画皮”，被某著名IT媒体定义为产品并不符合中国中小企业的实际需要。另一边的Oracle便不甘示弱的被破译了“520万元ERP项目失败谜团”。2009年12月14日，当《甲骨文中国乱象》再次领先SAP，被全面、完整的公诸于世的时候，不知道Larry Ellison脸上是否正在露出胜利者的微笑。

　　洋软件曝光事件的连续出现，在揭露业界“潜规则”甚至是腐败的同时，却也让中国企业用户更清醒的认识到了ERP实施的艰辛程度和自身需求。从Oracle在中国银行、宁夏银行、南京银行、国开行、民生银行项目中所暴露的“英文界面和英文专业术语，易用性较差;代理商的专业水平和实施能力尚达不到能帮助银行进行管理会计建设的要求”等问题当中，让产品的适用性、实施公司的能力、企业内部的推动力等诸多影响ERP实施成败的“隐性”因素逐渐浮出水面。事实证明，固然企业自身存在对ERP实施的定位认识不足，对实施过程中的人力资源配置、技巧、认识不足等因素。而Oracle项目中管理疏松、渠道混乱的短板和SAP的复杂繁冗、生搬硬套，则无疑是导致诸天价ERP项目辗转失败的最终成因。

　　从“来去匆匆”的Oracle员工到正在用卖硬件的思维去卖管理软件的SAP现任高管，曾经来势汹汹、盛极一时的ERP“领导者”们显然依旧苦苦挣扎在市场竞争的困局之中，几乎已经难以逃脱沦陷红海漩涡的命运。如果说“选择Oracle之后，对于沙钢华沙所的技术人员来讲，是幸也是不幸”，那么“SAP中国四小龙”的辗转、破灭、转型过程，则与2003年以前中国早期应用洋品牌ERP企业的结局不谋而合。现在看来，假使这些不是偶然出现的时代标记，那必将代表了一种对未来的暗示。

　　“零天”

　　长历法从“零天”计算，开始一个新的轮回。2009年(黄帝纪年4707年，中国农历孤鸾年和联合国国际天文年)，中国管理软件市场的“土洋两极”悄然发生了改变。经媒体、调研机构、专家、学者共同见证，在更为理性化、本土化的企业需求面前，本土管理软件企业在细分市场实现了对国外厂商的全面超越，中国ERP市场的磁极彻底颠倒了。在这个“洋软件”全面走下神坛的特殊年份，在SAP、Oracle等国外ERP走向2012末日预言的里程碑面前，“Made in CHINA”注定也必须被世界所瞩目。

　　依据《2009中国管理软件发展状况调查报告》显示：截止至2008年，国内厂商所占份额为77.5%，国外厂商为22.5%。其中，用友在全部厂商中位列市场份额第一。

　　高端市场：国内品牌在高端市场收入已达9.83亿元，占高端市场份额49.2%，已经形成与国外品牌抗衡的竞争局面。国内管理软件企业在取得营收和市场份额突破的同时，在房地产、建筑、银行/证券、烟草、HR等拥有中国特色的典型行业领域更是取得了领先优势。

　　中端市场：国内软件处于主导地位，国外软件仅占16.1%的市场份额。

　　低端市场：基本被国内软件品牌所垄断，国内厂商的总体份额达到90.4%。用户应用选择的理由很简单，国内软件能够准确把握用户需求关键点，且性价比突出。

　　当中国ERP的“零天”到来之际，拥有无数“前车之鉴”的中国企业家们，无疑已经走出盲目崇拜“美德制造”的迷局，具备了避免“趟河溺水之苦”的判断能力。随着中国企业在精神与意识方面的觉醒及转变，由本土管理软件企业所引领的“全新世纪”即将开启。

　　未来

　　2300多年前的一个夜晚，亚里士多德曾站在地中海边仰望星空长问;我们为何在此?我们从何而来?时至今日，深陷中国管理软件“红海”的外来厂商们或多或少也会有如此的感慨。随着用友的NC、金蝶EAS、浪潮软件等在高端的集团财务、人力资源管理等方面的优势越来越明显，中国管理软件市场的变革，已经不仅仅是ERP细分市场的占有率变化而已。当中国经济和中国企业在世界的崛起，中国企业对自己的管理模式已经有了更新的认识和更多的自信。随着越来越多中国企业的信息化需求更为“本土化”，我们已经能够隐约或清晰地感觉到中国自有软件企业时代到来的时刻，让我们激动的不只是期盼，还有信心和勇气。

　　“道之将行也与?命也。道之将废也与?命也。”今天，当中国用户日益成熟、开始选择适合自己的软件而不是最贵的软件，当以用友、金蝶、浪潮为主的国内软件企业不断升级、产品核心功能全面满足国内企业的实际需要，历史的记录已如预言一般注定了“洋软件”的命运。随着中国企业走过37年的“大周期”，一切变异的、扭曲的、肮脏的、邪恶的因素都注定必须被市场淘汰。残留在中国企业身上的“进口ERP”项目，包括“洋软件”提供者本身都在经历一个这样的过程。2009即将收官，对于SAP、Oracle们而言，面对即将到来的“中国本土管理软件新纪元”，卖软件还是卖寂寞?的确是个问题。

选自：http://bbs.vsharing.com/Article.aspx?aid=996969

关于SAP顾问发展的话题也不仅仅是一次的谈起，但是我想对于自己的规划很多人是否有没有深刻的考虑过。这对于你我来说都非常的重要，那么作为我来说，我仅仅把自己的观点阐述以供大家思考，希望对大家能有所帮助。
第一阶段：职场新手（工作1-5年左右）
此时经历最重要。如果有机会做SAP相关工作，无疑是个很好的机会。无论是从事SAP初级顾问还是去从事已经实施SAP企业的关键用户。这样无论是学习SAP本身，还是通过SAP去学习先进的管理思想，都会有很大的收获。如果发现自己并不适合将SAP作为长期的职业来做，调整的机会还是很多。毕竟年轻嘛，相对调整的成本会比较低。
第二阶段：职场发展者（工作5-10年或略以上左右）
此时已经有充分的SAP经验，如果在企业里得到提升，例如做了IT经理或总监不是本次讨论范围之内。主要还是讲从事独立的SAP顾问，此时锻炼加获取收益是双重的目的。但这类人员最缺乏的是实际管理经验，我发现一毕业就从事IT的人员，由于没有实际参与生产、采购、销售或财务方面的管理，天生就缺乏对管理的嗅觉，尽管此时对SAP有足够的了解，但应想法提升实际管理的信息化潜意识。
另外就是一类从事管理者（所在企业一般要求上SAP），到这个阶段，对实际管理有一定的认识，但相对接触SAP时间不够充分，这类人员如果能转行从事SAP顾问，是存在优势的，毕竟对管理流程比较熟悉，只要认真研究SAP，其实要成为SAP顾问并不遥远。无论是本来从事SAP技术转为SAP顾问；还是从管理行业转为SAP顾问的；此阶段职业目标应该是赚钱与发展。这也是SAP顾问生涯的黄金时段。
第三阶段：职场老者（工作10年以上左右）
第二阶段的SAP顾问，回企业内部从事管理或SAP工作或创业，脱离外部顾问是一条职业选择。此时要考虑家庭，以及工作的稳定。如果此时仍坚持SAP外部顾问，赚钱应是主要目标。因为不能兼顾家庭生活；继续面对一定压力的工作环境。但一般不太可能从事太久，一般来说40岁左右应该是SAP外部顾问的终点职业生涯。这类人员由于有了较强的经济基础，脱离外部顾问之后，可以选择固定的城市进行创业，以期获得相对稳定的职业及兼顾家庭生活。例如可以从事管理咨询；如不创业，可以在企业当高级咨询或高级IT主管职务。其实不管是SAP外部顾问还是在企业里从事内部管理，都会存在职业规划的问题。尤其是女性。以上仅供参考。

选自：http://weektime.banzhu.net/article/weektime-4-379561.html

本报记者 王熙喜 发自上海 来源：时代周报

三年前，国家电网信息化工程出台，SAP（全球最大的企业管理软件供应商）以20亿元高价蹊跷中标。三年后，该项目不仅推广不利，更落下“用了很痛苦”的评语。这个国内公司仅用1/3价格就可中标的项目，正陷入“烂尾”的悬疑。

2月23日，国家电网公司2009年信息化会议透露，该公司金融平台“SG186”工程将于4月14日全面启动。然项目未动，“烂尾”之声已在耳边。

竞逐20亿元招标

电力企业是技术密集和设备密集型企业，资产设备数量大、品种多、自动化程度高，对信息化管理的需求强烈。2006年4月，全球最大的公用事业企业国家电网的信息化SG186工程规划率先出台。2007年10月北京香山评标会上，有世界排名第一、第二的ERP厂商SAP、Oracle，以及国内的用友软件（600588）、远光软件（002063）四家参与竞标。

据参与竞标的某公司人士表示，这么大的项目，国家电网竟然只派了6个20多岁的年轻人到该软件公司调研。

“最后各家厂商各经过1天的拷问，就结束了。而我们上华北电网的项目，被拷问了一周。所以我们怀疑中标企业早已内定了。”

一家软件公司竞标人员告诉记者，SAP连80万元应答保证金都没交，就胜出了，而且最后连中标公告都没有。

远光软件董事长陈利浩在接受记者采访时表示：“这是竞争性谈判，是招投标的一种，但不是唯一以价格为标准，还要考虑功能、技术。”

据说曾最为不满的远光软件后来获得了SAP集成中的“财务管控”一块，反对声就小了。

高价SAP不实用

在“十一五”规划期间，中国电网建设总投资将超过1万亿元，信息化建设是其中的重要组成部分。据CCW Research （计世资讯）的研究结果，2007 年信息化投资规模为105.7 亿元，比2006 年增长21.20%。

国金证券分析师程兵预计，中国电力行业信息化市场未来三年仍将保持快速增长态势，复合增长率将在20％以上。

这一负载太多人希望的国家电网公司SG186工程于2008－2009年进入推广期。2008年，“SG186工程”推广省份将由5个增加至14个，但真正能完成的很少。国金证券程兵说，全部实现电力行业信息化，至少需要3年。

SAP宣称，在全球有120多个国家的超过82000家用户正在运行SAP软件。财富500强80%以上的企业都正在从SAP的管理方案中获益。俨然是一家全能型ERP厂商。

记者调查了国家电网的几家分公司。

福建电力公司一人士表示：“首先SAP更适合物流企业，其次财务上不是很好用。SAP的系统完全是个舶来物，出表、出账都困难。必须经过二次开发。至于预算、投融资、资金、产权、风险管理、高级分析（报表管理），那都是空中楼阁，用了很痛苦。”

SAP公关部表示，在目前比较敏感的时候，不便于回答问题。他们内部有严格的流程。

卷涉审计案

用友相关人士表示，软件需要经过咨询、安装、调试，国内一般费用为软件的1.3倍。国外为3.5倍左右。“如北京电力，装SAP是1.2万元/用户×（3.5＋1）倍。但是国家电网此次集中大批量采购，价格却是1.4万元/用户×（5＋1）倍，令人匪夷所思。这次中标金额就是2.2万个用户×8.4万元＝18.48亿元。”

“国内公司只要1/3的成本就可以做了。”王锋表示，“该项目是否经过科学论证的？依据是什么、标准是什么，决策过程应该向竞标者公开，而这一点没做到。”

招标后，国家电网总会计师曾表示，SAP的软件有缺陷，但记者未获得证实。

用友软件电力事业部一人士还质疑该项目实施效果：“西北电力局（西安）实施人员是77个人，以每个省50－60个人计算，26个省市应有千人以上规模。目前SAP中国实施公司艾森哲仅投入130人左右。让人不放心。”

知情人士透露，国家电网压力也很大，审计署已经介入调查。因此国家电网要赶在今年6月全部验收。“据说赶在6月上线，上线就意味着付款了，”王锋表示，“审计署调查究竟为何事，无从知晓。只是金融平台‘SG186’工程将于4月14日启动，6月上线，令人惊讶，别又是一个‘烂尾’工程。”

2002年，SAP获得中石化2亿美元的订单，随后中石油、中海油加入。“每个大型企业都有类似的故事，但结果都一样：软件不见效。这是体制的原因。”某业内人士感慨。

选自：http://www.x5dj.com/Blog/00678327/00415388.shtml
　　1、一天，悄悄喜欢上一个漂亮MM，但对自己都不正视一眼，于是采用搭讪、献媚等手段予以接近。此时作如下分录：
　　借：长期债权投资
　　　　贷：甜言蜜语、鲜花等有关科目
　　2、MM答应跟自己保持朋友般的联系，作如下分录：
　　借：管理费用
　　　　贷：相关科目
　　3、一天，在大街上多看了其他MM一眼，产生小的摩擦，后升级，准备与自己断交，此时作如下分录：
　　借：投资收益——计提长期投资减值准备
　　　　贷：长期投资减值准备同时在备查薄里记录未确认的减值准备。
　　4、慌了手脚，赶快采用一切手段挽回以前的关系。此时作如下分录：
　　借：长期债权投
　　借：长期投资减值准备（在原计提范围内冲回）
　　　　贷：有关科目
　　　　贷：投资收益——计提长期投资减值准备
　　5、MM终于明确了和自己的恋爱关系，同时做保留声明。此时作如下分录：
　　借：长期股权投资
　　　　投资收益——股权投资差额摊销
　　　　贷：股权投资差额
　　　　　　长期债权投资
　　6、MM说自己在她心目中地位越来越高，达到50%以上，此时应改为权益法核算。
　　7、恋爱8年后，MM同意结束考察期，答应嫁给自己。
　　借：固定资产
　　　　贷：长期股权投资-股权投资差额
　　8、有情人终成眷属
　　借：管理费用
　　　　贷：累计折旧
　　9、妻子怀疑自己有外遇，顿时中东危机爆发。
　　借：营业外支出——计提的固定资产减值准备
　　　　贷：固定资产减值准备
　　10、后经过自己的解释和为之所做的一切努力，终于冰释前嫌。
　　借：长期待摊费用——固定资产改良支出
　　　　贷：相关科目
　　11、咱们老百姓，今儿个真高兴，要做爸爸了。
　　借：工程物资
　　　　贷：主营业务收入
　　12、踏上了为人父母的艰辛历程，痛苦并快乐着。
　　借：在建工程
　　　　贷：工程物资等相关科目
　　13、有一天，他（她）牵着女（男）朋友的手告诉我：爸爸，我要结婚了！
　　借：固定资产
　　同时借：固定资产清理
　　　　贷：在建工程
　　　　贷：固定资产
　　借：营业外支出
　　　　贷：固定资产清理
　　14、给孩子买了房子操办了婚事，又重新回到了两人世界。
　　借：管理费用
　　　　贷：累计折旧
　　15、直到有一天，我们慢慢的变老，老的哪儿也去不了。
　　借：累计折旧
　　　　贷：固定资产
　　
缘份是会计原则；爱情是无形资产；
　　爱人是应付账款；想他是日记簿；
　　吵架是坏账账簿；错爱是高估净利；
　　分手是结账分录；寂寞是累计折旧；
　　误会是错误分录；解释是更正分录；
　　复合是回转分录；眼泪是业主权益；
　　人情是流动资产；回忆是损益汇总；
　　暗恋是收不回的呆账。
　　子女是投资收益（或投资损失）
　　暗恋类似于商誉，只有到了某一时刻才显出价值。
　　结婚就像固定资产，爱情的长短就像折旧方式，长的叫平均年限法，短的叫加速折旧法，贪图物质的是工作量法，离婚的是提前报废。
　　与自己爱的人结合是应付账款，与爱自己的人结合是应收账款，中途变心是坏账。
　　追求不到的心痛是坏账损失，脚踩两只船是坏账准备。
　　永不分离是依据持续经营假设；
　　二人组合是依据会计主体假设；
　　婚前婚后是依据会计分期假设；
　　金钱第一是依据货币计量假设；
　　自己偶尔外遇是依据重要性原则；
　　担心爱人外遇是依据谨慎性原则；
　　禁止对方吸烟是依据相关性原则；
　　工资收入上缴是依据及时性原则；
　　支出详细考查是依据明晰性原则；
　　结婚前后受骂是依据一贯性原则；
　　管制伴随自由是依据配比性原则；
　　车房必须购置是依据可比性原则；
　　近财色远感情是依据客观性原则；
　　兑现以往承诺是依据历史成本原则；
　　承诺不予兑现是依据实质重于形式原则；
　　对方生日没有礼物后来双倍受罚是依据权责发生制；
　　化妆品支出与油盐支出分列是依据划分资本性支出和收益性支出原则。

选自：http://blog.vsharing.com/chrchina/A902175.html

什么是职业成功，怎样才能找到一个高薪又能持续发展的岗位，不再受气，是每一个职场中人的目标。但是据智诺信职业顾问数据中心调查显示，有超过6成的职业人，将自己工作不顺利归结为办公室政治，无法发展，但事实真的如此吗？

智诺信职业顾问案例：

胡先生，北京邮电大学通信技术专业本科，毕业三年。他第一次工作的公司是一家小公司，主要工作是搞技术。由于他专业能力很强，公司老板非常器重他。但是工作了两年他的薪水都没有变动过，薪水很低。每次同学聚会，看着别人拿着高薪风光的样子，他终于下定决心跳槽。

现在他所在的公司规模要大一些，他的工作主要是技术支持，虽然“美其名曰”技术部主管，实际上是“光杆司令”。但是，他的薪水增长了一倍，按他的话说，听着数钱时嘎嘎的声音，他也没什么可抱怨的。

上班三个月，公司有一个重要的项目进行到关键时刻，设备出了问题，如果不能尽快修好，项目有可能延误。关键时刻显身手，他在连续工作30多个小时，终于检修出问题，排除了问题，为项目组立了一大功，解决了因项目延误而造成公司声誉和大量赔偿金的问题。但是胡先生是个直肠子，脾气耿直火爆。刚刚还是公司的红人，没两天就因为提出一些“建议”而被领导毫不留情的否决，还不小心惹怒了部门里的“相关人员”。并不是他的建议没有价值，后来设备经常出现故障，就足以证明他的担心，但是这不但没有为他挽回劣势，反而成为扣他奖金的充分理由。他受够了气，决定再次跳槽，等到找好下家，再将辞职书摔到上司脸上。

可是，简历投递出去，也面试过两次，薪水都没有他目前的高。

可是整日在这样的工作环境中工作，他不知道自己可以坚持多长时间。为了寻求更长远的发展，他也曾请教过朋友，如何应对办公室政治，但这毕竟不是长久之计。最后，他希望得到更加专业的指导，来到了智诺信职业顾问寻求帮助。

智诺信职业顾问建议：

看着胡先生叙述时万般无奈的表情，职业顾问首先为他分析了他的职业环境。实际上，他是为同事做支持性工作，他要做的是保障别人可以工作，维护设备。他虽然做的是技术工作，但不是技术岗位，而是技术岗位或说辅助性岗位。紧急关头，可以体现出他的价值，一旦别人工作顺畅的时候，也想不到他的关键，当然了做的好，是他的职责，做不好，他就会被“千夫所指”。

所以说，他是处在一个两难的境地。职业顾问指出，这和他的岗位性质有很大关系。

首先职业顾问为胡先生分析了企业中一些岗位设置的微妙之处，为什么有些人工作特别容易出彩，有些人无论费尽了力气，还是倍受折磨，弄得“才”“财”两空。

一、不值钱岗位

态度型岗位 所谓态度型岗位，就是衡量工作成效的关键是看你的工作态度，工作能力并不是最重要的。很多人对此存在质疑，但事实上确实如此。就比如支持性工作，同一个部门的所有部门打交道，一旦“火爆”一点就可能得罪整个部门的人。到时候不是你去支持别人，而是别人支不支持你的工作，反正最起码的工作硬件不能保证，就是你的工作失职。最致命的一点是，你是服务的，是没有“权”的。

二、救火型岗位

哪里“紧急”往哪里跑，这是这个岗位的特点。 随时“抢险”，抢的好，荣立一等功，受到嘉奖、受到重视。这就要求你的专业能力必须精，能够应付紧急和混乱的状况。但是，企业里不可能总是出状况，所以，一旦“闲”下来，就可能被划入“闲杂人等”的行列。

三、进财岗位

近水楼台型岗位 所谓近水楼台就是说，靠近权力中心，即知道部门发展方向，也知道组织中关键任务和关键人物。最接近权力和成就的人是最知道内部核心发展机密的人，知道内部核心发展机密的人是参与决策的人。反过头来，参与决策的人才是能够分享企业发展利益的人，由于这样几个点没有搞清楚，使很多人的事业功败垂成。

四、拓展型岗位

拓展型岗位非常明显，就是开拓市场型，和企业利润直接挂钩的岗位。比如市场部、业务部、项目部，这些都是企业的关键部门，产品市场分析、产品市场占有率等，是和企业长期目标、稳定发展密切相关的岗位。

五、拳头型岗位

为企业的发展打前锋的岗位，它不同于拓展型岗位最明显的地方，是它不一定产生直接利润，也可能是服务性岗位。比如，咨询公司的专业咨询岗位，直接拿到“钱”的是前端销售人员，而不是咨询师，但是整个工作的重心是咨询环节，而不是销售环节。所以，咨询公司的战略型岗位是咨询岗位。

经过职业顾问分析，胡先生的工作既是态度型工作岗位，又时常救火，占尽了两个岗位的弱势。不但“才”得不到充分的施展、重视，“财”也是短命的“财”。出现这种局面，是他的职业规划出了问题，对于职业发展没能选择“对”的企业，“对”的岗位。分析清楚他的问题所在，职业顾问基于他严密的逻辑思维能力和技术管理能力，为他重新职业定位、行业定位、职位定位，为他制定了一条关键岗位发展路线：技术工程师——技术主管——项目主管——项目经理。

整个岗位链中，又将他的职位确定到关键岗位上面，这些也都是企业的“进财”岗位，当然同样能为他自己“进财”。

智诺信资深职业顾问萧先生认为，找对地方用对劲，可以将你的专业能力提高一大截，工作更容易出成绩。职业规划不是一步可以到位的，但是走对了关键的一步，职业发展就可能早步入快速发展阶段，实现职业飞跃。高薪固然重要，但是短命高薪拿不得，延误职业发展得不偿失。

智诺信询机构是中国最具权威的职业顾问机构之一。中国职业发展研习协会创始会员单位，中国职业开发院管理研究会常务理事单位，连续两年被评为中国最具影响力和权威的人力资源机构之一，是目前国内唯一一家集团化、品牌化运营的职业咨询集团。中华精英网为职场人士提供：职业定位、职业转型、职业发展、职业规划、职业选择、职业能力提升、就业指导、求职急救、简历包装、面试技巧、岗位点评、岗位推荐、猎头合作、职业顾问实战培训以及其它职场方面的困惑等服务，是您求职/跳槽/加薪/晋升的得力助手。

智诺信管理咨询中国有限公司

北京海淀区知春路108号豪景大厦A座503

咨询电话：010-58693156

电子邮箱：xiaoyx@188.com MSN:2002ts@21cn.com QQ:10371535

公司网址：http://www.chrcareer.com

选自：http://blog.vsharing.com/SAP100/A851064.html

SAP的确是经典的ERP产品，其管理理念和FICO的考虑周密是其特色。但其价格昂贵的确制约了其发展，这点在如今经济不景气情况下尤其突出。而且sap又提高了SUPPORT价格和不支持其老版本的举措，一定程度上伤害了客户上线和升级的积极性。换句话说：第一，高端市场就那么大，做的差不多了，第二，企业承受不起太高的费用，第三，面向中小企业的市场一直没打开，产品有B1，A1，BYD，在中小企业市场不如oracle和国内的用友金碟。 当然还是希望它出更出色性价比的产品，否则sap外部顾问就没饭吃了。LZ说的越老越吃香，我也赞同，但现在老一批的都做了八年以上了，都躲到企业内部做MANAGER了，少部分人自己出来卖人头，等我们成长为新一代老人，还有多少大企业内部需要我们呢？又还有多少能做一年两年的项目呢？可能等我们老了，如果还傍着SAP，项目就是是大量的support和刁蛮的客户投诉。或许我有点悲观，但2009年真的不好过，特别是第一季度等待SAP的财报。目前似乎华尔街是一片看衰的！非常感谢这边FZ等人的KT。看得到的希望就是：大家抛弃SAP这个软件的名字，学习管理理念，也可以参照JD，ORACLE的一些说明文档，加上自身的实践，成为真正的行业顾问，在我遇到的项目上，国外很多顾问是按照行业分，都是行业领域做五年以上的，一旦掌握了行业知识和特点，就能提出优化流程和创新思想，就能不拘束于SAP或许还能做出自己的行业产品。基于行业的知识，基于管理和用户使用的流程，这才是顾问咨询这个名词诞生时候的本意。（大家可以去追溯顾问咨询行业的鼻祖是如何起家的）。SAP，oracle（JD，PEOPLESOFT，SEIBLE），用友，金碟，都是好的老师，并且在大家努力下持续的KT，很喜欢SAP的基于行业的best practise文档，希望以后细分板块的时候，论坛也多以行业板块来分。大家讨论的是流程，可以使CROSS-TECH的，比如在SAP上这样操作，在ORACLE上这样操作，说出各自的优点和缺点，这样有利于顾问这个行业的持续发展和我们职业的发展，也有利于大家对客户需求和新兴软件平台的诞生。如果在SAP行业中只是简单复制项目，那有时候也会迷茫的（还有一点，就我这边的现实来说，下面有一批考了pa的顾问，SD，MM都无法得到欧美客户的认可，哪怕是简单的support项目都首先要问是不是做了五年以上的，这点让我也很迷茫，也在不停反思，一方面是公司问题，一方面的确市场有了变化，甲方的人越来越懂而且越来越苛刻了，目前也没什么好的想法把新人卖出去，小小抱怨一下，另外也抱怨下PA涨价了）

MM01 - 创建物料主数据
XK01 - 创建供应商主数据
ME11 - 创建采购信息记录
ME01 - 维护货源清单
ME51N- 创建采购申请
ME5A - 显示采购申请清单
ME55 - 批准采购申请（批准组：YH）
ME57 – 分配并处理采购申请
MB21 - 预留
MB24 - 显示预留清单
ME21N- 创建采购订单
ME28 - 批准采购订单（批准组：YS）
ME9F - 采购订单发送确认
ME2L - 查询供应商的采购凭证
ME31 - 创建采购协议
MD03 - 手动MRP
MD04 - 库存需求清单（MD05 - MRP清单）
MRKO - 寄售结算
MELB - 采购申请列表（需求跟踪号）
ME41 - 创建询价单
ME47 - 维护报价
ME49 - 价格比较清单
MI31 - 建立库存盘点凭证
MI21 - 打印盘点凭证
MI22 - 显示实际盘点凭证内容
MI24 - 显示实际盘点凭证清单
MI03 - 显示实际盘点清单
MI04 - 根据盘点凭证输入库存计数
MI20 - 库存差异清单
MI07 - 库存差额总览记帐
MI02 - 更改盘点凭证
MB03 - 显示物料凭证
ME2O - 查询供应商货源库存
MB03 - 显示物料凭证
MMBE - 库存总览
MB5L - 查询库存价值余额清单
MCBR - 库存批次分析
MB5B - 查询每一天的库存
MB58 - 查询客户代保管库存
MB25 - 查询预留和发货情况MB51
MB5S - 查询采购订单的收货和发票差异
MB51 - 物料凭证查询（可以按移动类型查询）
ME2L - 确认采购单/转储单正确
MCSJ - 信息结构S911 采购信息查询（采购数量价值、收货数量价值、发票数量价值）
MCBA - 核对库存数量,金额
MM04 - 显示物料改变
MMSC - 集中创建库存地点
MIGO_GR根据单据收货:
MB1C - 其它收货
MB1A - 输入发货
MB1B - 转储
MB31 - 生产收货
MB01 - 采购收货)
MBST - 取消物料凭证
MM60 - 商品清单
ME31L- 创建计划协议
ME38 - 维护交货计划
ME9A - 消息输出
MB04 - 分包合同事后调整
MB52 - 显示现有的仓库物料库存
MB90 - 来自货物移动的输出
CO03 - 显示生产订单
IW13 - 物料反查订单（清单）
IW33 - 显示维修订单
VA01 -创建销售订单
VL01N - 参照销售订单创建外向交货单
VL02N – 修改外向交货单（拣配、发货过帐）
VL09 – 冲销销售的货物移动
VF01 – 出具销售发票
VF04 – 处理出具发票到期清单
VF11 – 取消出具销售发票

MVT for MIGO_GR
101 : 一步收货
103＋105 : 两步收货

MVT for MB1A
201 : 发料到成本中心
241 : 从仓库发货到资产（在建工程）
261 : 发货到内部订单
551 : 为报废提取
555 : 自冻结库报废
601 : 销售发货
653 : 销售退货
Z41 : 维修工单发货

MVT for MB1B
344 : 欲报废物资先移库到冻结库存
411K: 从代销到本公司的转帐
541 : 从非限制库存到分包商库存的转储记帐（委托加工）
555 : 自冻结库报废

MTV for MI07（盘点记帐）
701 : 实际盘点－盘盈
702 : 实际盘点－盘亏

GL部分：
FAGLFLEXT(FMGLFLEXT) 新总账汇总表
GLT0 旧总帐汇总表
SKA1 总账科目主记录 (科目表) 科目表层数据
SKAT 总帐科目主记录（科目表：说明） 包括语言代码
SKB1 总帐科目主记录 (公司代码) 公司代码层数据

BKPF 财务凭证抬头
BSEG 财务凭证行项目
BSIK, BSAK 分别是供应商(K)的未清已清项存放的表
BSIS, BSAS 分别是总账(S)的未清已清项存放的表
BSID, BSAD 分别是客户(D)的未清已清项存放的表
I 表示未清，A 表示已清。

AP部分：
LFA1 供应商主数据 (一般地区)
LFAS 供应商主数据 (增值税登记号的一般部分)
LFB1 供应商主数据 (公司代码)
LFB5 供应商主数据 (催款数据)
LFBK 供应商主数据 (银行细目)
LFC1 供应商主数据 (业务额)
LFC3 主供应商 (特殊总分类帐交易图表)

AR部分：
KNA1 客户主文件的一般数据
KNAS 客户主数据（一般地区的增值税登记号）
KNB1 客户主数据 (公司代码)
KNB4 客户收付历史
KNB5 客户主记录 (催款数据)
KNBK 客户主数据 (银行细目)
KNC1 客户主记录 (交易额)
KNC3 客户主数据 (特殊总帐业务额)
KNKA 客户主数据信贷管理: 中心数据
KNKK 客户主数据信贷管理: 控制范围数据

货币：
TCURC 货币代码
TCURT 货币代码名
TCURV 货币换算的兑换率类型
TCURR 汇率
TCURW 汇率类型的使用
TCURF 转换因子

银行：
BNKA 银行主数据
T012 开户行
T012T 开户行帐户名
NBNK 银行的号码范围

业务范围：
TGSB 业务范围
TGSBT 业务部门名称

T001 公司代码
T001T 公司代码相关的文本
T005 国家
T005T 国家名

T001B 允许的记帐期

过帐码：
TBSL 过帐码
TBSLT 过帐代码名称